Beispiel für Coaching in einer Gruppe

19. März 2020

Teil I

Schilderung des Sachverhalts und die Arbeit mit Rollenspielen

Ein Maschinenschlosser möchte über seinen Konflikt berichten. An einem Flipchart halte ich für alle sichtbar seine wesentlichen Aussagen fest. Im Laufe seiner Erzählung erscheint es sinnvoll, ein Organigramm zu erstellen. Bei seinen Ausführungen stelle ich die eine oder andere Verständnisfrage und auch die anderen Teilnehmer dürfen ihm selbstverständlich Fragen stellen. Hier sind die heraus-gearbeiteten Informationen:

Er, Wolfgang, arbeite nun seit über 36 Jahren in dem inhabergeführten Betrieb, in dem er seine Lehre gemacht habe. Als vor 15 Jahren der Abteilungsleiter der Presserei in Rente ging, bewarb er sich intern erfolgreich auf diese Stelle. Inhaber des 150 Mitarbeiter zählenden Betriebes war ein patriarchalischer Mann mit großer Autorität, der vor fünf Jahren starb und den Wolfgang noch im Krankenhaus besuchte. Das Unternehmen übernahm dessen heute 51-jähriger Sohn, der zwar seit zehn Jahren im Unternehmen ist, aber bis dahin keine erkennbare Position innehatte. Mit diesem Inhaber habe der 53-jährige Wolfgang seine Probleme, die ihn wie viele andere Mitarbeiter auch im wahrsten Sinn des Wortes krank gemacht haben.

Wolfgang beschreibt den Juniorchef wie folgt:
Er sei ein dummes, arrogantes Arschloch, das von der Materie keine Ahnung habe, sein Nicht-Wissen durch rüdes Auftreten kompensiere („Hast du nichts zu tun?“), dem Betrieb die Struktur nehme, indem er sich zum Beispiel in die Materialbestellung einmische und dafür sorge, dass es zu Materialengpässen und somit zu Produktionsausfällen komme. Für die unangenehmen Folgen seines Handelns mache er stets andere verantwortlich. Der Juniorchef sage zwar im Kreise der drei Prokuristen und der sechs Abteilungsleiter, er wisse, dass er sich verändern müsse, doch diese Aussagen meine er nicht ernst.

Der Umsatz des Unternehmens sei immer noch so gut wie zu Zeiten des Seniorchefs, doch die Unzufriedenheit und Beschwerden der Kunden nähmen zu. Der allgemeine Krankenstand im Unternehmen sei noch nie so hoch gewesen. Keiner der drei Prokuristen und der sechs Abteilungsleiter sei mit der Arbeit des Juniorchefs zufrieden, doch auch niemand von ihnen würde ihn kritisieren; fast alle seien seit vielen Jahren im Unternehmen und alle seien zwischen 50 und 60 Jahre alt. Beherrschend sei ein Gefühl von Angst und Ohnmacht. Privat sei der wenig sportlich wirkende Juniorchef mit einer etwa gleichaltrigen, attraktiven Frau verheiratet, die ein Fitnessstudio leite. Zwischen den kinderlosen Eheleuten soll es häufiger zu Streitigkeiten kommen.

Den Wunsch des Maschinenschlossers auf Veränderung bringen wir gemeinsam mit folgender Frage auf den Punkt: „Wie schaffe ich es, dem Juniorchef zu vermitteln, dass eine Kooperation zwischen ihm und uns (Prokuristen und Abteilungsleiter) auch für ihn und das Unternehmen von Vorteil ist?“

Ich frage jeden einzelnen aus der Runde: „Was würden Sie an Stelle von Wolfgang tun?“
Die 23-jährige sagt: „Auch wenn du glaubst, der Juniorchef würde dir nicht zuhören wollen, würde ich direkt zu ihm hingehen und mit ihm offen reden.“
Die 33-jährige ergänzt: „ Ja, das würde ich auch tun und ich würde ihm die Vorteile aufzeigen.“
Der 50-jährige schlägt vor: „Ich würde mich erst einmal mit den anderen Abteilungsleitern und Prokuristen verbrüdern und dann gemeinsam mit ihnen zu dem Juniorchef gehen.“ Er korrigiert sich: „Nein, ich würde es besser finden, wenn der Prokurist alleine zu ihm ginge und mit ihm reden würde.“

Diesen Gedanken des 50-jährigen nehme ich auf und bitte alle zu einem gemeinsamen Rollenspiel. Wolfgang übernimmt die Rolle des Juniorchefs, der 50-jährige übernimmt die Rolle des Prokuristen, ich übernehme die Rolle von Wolfgang (Abteilungsleiter Presserei), und die beiden Damen übernehmen die Rollen zweier anderer Abteilungsleiter.

In meiner Wolfgang-Rolle überzeuge ich die anderen Abteilungsleiter, dass wir zum Prokuristen hingehen sollten, um ihn zu überreden, mit dem Juniorchef über Veränderungen zu reden. Der Prokurist wirkt zunächst wenig erbaut von dieser Idee, lässt sich aber schließlich doch darauf ein und geht zum Juniorchef. Der Prokurist tritt dem Juniorchef leicht unterwürfig entgegen und versucht diesen mit vorsichtigen Andeutungen darauf hinzuweisen, dass sich etwas ändern sollte. Der Juniorchef wittert, dass er sich verändern solle und lenkt erfolgreich ab, indem er in die Offensive geht. Der bedrängte Prokurist meint, es wäre sinnvoll, dieses Thema mit den anderen Prokuristen und den Abteilungsleitern zu besprechen. Diese Szene endet an dieser Stelle.

Wir spielen die Szene leicht verändert ein zweites Mal: Der Prokurist erscheint gemeinsam mit den Abteilungsleitern beim Juniorchef. In der Wolfgang-Rolle werde ich zum Wortführer. Nach einem kurzen Dialog fällt der Juniorchef (Wolfgang) aus seiner Rolle. Er erklärt, er habe etwas über den Juniorchef verstanden. Als er dessen Rolle spielte, habe er sich durch den Aufmarsch der Prokuristen und Abteilungsleiter bedroht gefühlt. Er sei sich sicher, dass der Juniorchef auf diesem Weg nicht erreicht werden kann.

Ich bedanke mich bei allen Akteuren und entlasse sie aus ihren Rollen. Alleine Wolfgang bitte ich weiterhin in der Rolle des Juniorchefs zu bleiben. Ich würde ihn gerne noch einmal die Wolfgang-Rolle  spielen und ein Vier-Augen-Gespräch mit ihm als Juniorchef führen wollen. Nachdem wir geklärt haben, dass er in der Rolle Christian heißt, wir einander duzen und es mir als Abteilungsleiter ohne große Hürden möglich ist, mit dem Juniorchef in ein Gespräch zu treten, beginnen wir unseren Dialog.

„Hallo Christian. Schön, dass du ein wenig Zeit für mich hast. Ich bin jetzt ja einige Zeit krank gewesen und würde das gerne zum Anlass nehmen, mit dir zu reden.“

„Wolfgang, setz dich doch.“

„Christian, wenn ich dir jetzt etwas sagen würde oder dich etwas fragen würde, was du nicht so gerne hörst, wie würdest du denn reagieren?“

„Du, Wolfgang, dann will ich das gar nicht erst hören, dann lass es lieber sein, mir so etwas zu sagen.“

Ich, als Wolfgang, bin verstört und verlasse mit einem kurzen Gruß den Raum. Die Szene ist zu Ende.

Wir verlassen unsere Rollen. Ich frage Wolfgang, wie es ihm gehen würde, wenn er so behandelt worden wäre. Er sagt, er wäre dann eine Woche lang „neben der Kappe“. Was sonst noch passieren würde, frage ich ihn. Er meint, sein Respekt vor dem Juniorchef würde nicht steigen. Würde sein Respekt vor dem Juniorchef noch geringer werden, frage ich ihn. Nein, antwortet er. Der wäre schon auf dem Tiefstand. Wenn er diesen Dialog mit dem Juniorchef geführt hätte, würde dies seine Rolle im Unternehmen gefährden, frage ich ihn. Nein, seine Rolle sei dadurch nicht gefährdeter als jetzt schon, lautet seine Antwort.

Ich schlage vor, 15 Minuten Pause zu machen.

 

Teil II

Suche nach der passenden Strategie und Abschluss der Sitzung

Als die vier Teilnehmer zurück in den Raum kommen, frage ich jeden einzelnen, wie es ihr/ihm nach der ersten Einheit geht. Die 23-jährige antwortet, sie fühle sich neutral, die andere und der 50-jährige sagen, es ginge ihnen gut und Wolfgang meint, er fühle sich befreit.

Ich frage die drei Teilnehmer nach einander, was sie anstelle von Wolfgang jetzt tun würden. „Ich würde trotzdem mit dem Juniorchef reden.“ sagen alle drei und ich schließe mich ihrer Meinung an, denn der einzige Schaden, den Wolfgang erleiden würde, wäre eine Woche Frustration. Das wäre ein sehr geringer Preis. Wenn er aber das Gespräch sucht, würde er auf jeden Fall etwas gewinnen: er würde seine Angst und seine Ohnmacht überwinden und könnte sich sagen, er hätte zumindest alles versucht, seine Situation zu verbessern. Dieser Einschätzung schließen sich die drei anderen an.

Ich frage daher Wolfgang, welche Frage oder welche Aussage er gegenüber dem Juniorchef tätigen würde, wenn dieser nicht wider Erwarten abblocken würde.
Er antwortet: „Weißt du, Christian, warum ich so lange krank war? Meine krankheitsbedingten Ausfallzeiten haben etwas mit der Firma zu tun. Ist das in deinem Sinn, dass die Leute hier krank werden? Hast du dir einmal Gedanken gemacht, wie das mit unserem Krankenstand weitergehen soll?“
Ich frage die anderen drei Teilnehmer, ob sie auch diese Fragen stellen würden. Alle drei verneinen dies. Ihnen erscheinen die Fragen zu vorwurfsvoll und sie befürchten, der Juniorchef würde dann „dicht“ machen. Sie schlagen andere Fragen vor: „Christian, bist du mit den Abläufen in unserer Firma zufrieden? Hast du das Gefühl, die Leute sind hier zufrieden?“ „Meinst du, Christian, wir könnten Abläufe im Betrieb verbessern? Würdest du dich darüber freuen, wenn wir, die Prokuristen und Abteilungsleiter, Vorschläge zur Verbesserung machen würden?“ „Christian, hast du Interesse, mit uns gemeinsam an der Verbesserung des Unternehmens zu arbeiten?“

Wolfgang ist mit dem Erreichten zufrieden. Mehr könne hier und zu diesem Zeitpunkt nicht gemacht werden. Er will sich auf ein Gespräch mit seinem Juniorchef gut vorbereiten. Ich schlage ihm vor, sich mit einer Art Flussdiagramm-Denken auf den Dialog vorzubereiten. Er möge sich vorstellen, eine Frage oder eine Aussage von ihm könne beim Juniorchef nur zu zwei möglichen Reaktionen führen. Dazu müsste er im Vorfeld sehr sorgsam überlegen, wie die jeweilige Frage lauten sollte, damit es nur zwei Reaktionen des Juniorchefs geben kann. Dann solle die unangenehmere der angenommenen Reaktionen des Juniorchefs Ausgangslage für die nächste Aktion von Wolfgang werden, die wiederum beim Juniorchef auch nur zwei Reaktionsmuster möglich macht. Wenn auf diese Weise gewissenhaft der Dialog vorweg gedacht worden ist, könnte es zu keinen Überraschungen kommen.

Nach drei Zeitstunden wird die Supervisionssitzung beendet. Im dritten Teil wird ein Beispiel geliefert, wie die Vorbereitung von Wolfgang auf sein Gespräch mit dem Juniorchef aussehen könnte.

 

Teil III

Beispiel für die Vorbereitung auf ein Gesprächs zwischen Wolfgang und dem Juniorchef

„Hallo Christian, ich war jetzt ja einige Zeit lang krank. Ich würde deshalb gerne einmal mit dir reden. Wann hast du denn mal die Zeit und die Ruhe, mit mir 15 Minuten zu sprechen?“

„Du kannst gleich vorbeikommen, Wolfgang.“

„Christian, wie würdest du reagieren, wenn ich dir jetzt etwas sage, was dir vielleicht nicht gefällt?“

„Hä, wie meinst du das?“

„Naja, ich möchte wissen, ob ich dir etwas sagen darf, ohne dass es mich den Kopf kostet.“

„Den Kopf werde ich dir schon nicht abreißen. Was hast du denn auf dem Herzen?“

„Es würde mir besser gehen, wenn ich von dir etwas mehr Wertschätzung und Vertrauen bekommen würde.“

„Das verstehe ich nicht. Du wirst von mir geschätzt…“

„Darf ich dir Beispiele geben, wo ich Vertrauen und Wertschätzung von deiner Seite vermisst habe?“

„Ja, da bin ich gespannt.“

„Es gab zum Beispiel die Situation, wo du dich eingemischt hast, als es um die Materialbestellung in meiner Abteilung ging. Daraufhin kam es zu Produktionsengpässen. Die Verantwortung für den Produktionsausfall hast du mir gegeben. Ich bin jetzt schon 15 Jahre auf dieser Position und du kannst sicher sein, dass ich meine Arbeit verstehe. Hier habe ich dein Vertrauen vermisst. Was die Wertschätzung angeht, so finde ich es nicht angemessen, wenn ich einmal Pause mache, du mich in dieser Zeit siehst und das ganze kommentierst mit: „Na, hast du nichts zu tun?“.

„Also, Wolfgang, du scheinst ja eine ganz schöne Mimose geworden zu sein.“

„Das glaube ich nicht, Christian. Ich glaube, ich habe ein ausgeprägtes Gefühl dafür, was in dieser Firma besser laufen kann.“

„Mit Gefühlen führt man kein Unternehmen…“

„Das sehe ich anders, denn letztendlich werden alle Entscheidungen mehrheitlich durch das Gefühl bestimmt. Ich glaube, dass viel mehr Leute im Unternehmen dasselbe vermissen wie ich.“

„Wie kommst du denn auf das schmale Brett?“

„Naja, ich hab mir mal den Krankenstand angeschaut…“

„Willst du meine Führung in Frage stellen?“

„Nein, ich möchte dich an mancher Stelle für Kooperation begeistern. In dieser Firma gibt es viel gutes Potential.“

Anmerkung

Es ist unbedingt notwendig dies Gespräch ruhig, gelassen und frei von Zynismus, Ironie, Sarkasmus, Häme o.ä. zu führen.